并购专题 · 落地阶段
并购成败不在签约，在交割后 100 天。这 100 天里做错的事，后面两年都在补。整合方案不是口号，是分周的任务表加责任人。
| 线 | 前 30 天 | 31–70 天 | 71–100 天 |
|---|---|---|---|
| 组织人员 | 确定管理层留任、宣布任命 | 关键岗位接管、员工沟通会 | 薪酬体系统一、冗余岗位处置 |
| 业务渠道 | 客户清单交接、大客户拜访 | 渠道合并、重复产能处置方案 | 统一报价与合同模板 |
| 财务系统 | 资金集中管理、账户归集 | 账套合并、报表并表 | 预算体系对接、内控上线 |
| 沟通文化 | 整合愿景宣讲 | 双向座谈、留任激励 | 制度统一、文化融合活动 |
每个节点都要有可核对的验收标准：客户流失率不超过 5%、核心人员留任率不低于 90%、账套合并按期完成、重复费用压降达到测算值的 60%。没有验收标准的整合方案，执行时必然走形。
| 信号 | 观察指标 | 出现时间 |
|---|---|---|
| 核心人员流失 | 关键岗位离职率、留任协议签署率 | 交割后 30 天内 |
| 客户流失 | 前五大客户订单同比、续约率 | 交割后 60 天内 |
| 费用没降 | 重复部门、重复采购、重复系统 | 交割后 90 天内 |
三个信号有一个亮红灯，就要暂停扩张动作、先把人稳住。整合期最忌一边失血一边加码。
整合本身是要花钱的：中介费、系统切换、人员安置、沟通活动，通常按交易对价的 1%–3% 预留。人力上至少配一个专职整合负责人（不能是兼职），四条线各指定一名责任人，每周一次整合例会，纪要留档。
材料不全不影响开工，我们先按已有资料推进，缺项列成清单，边做边补。
| 步骤 | 做什么 |
|---|---|
| 初判 | 四项基本信息（结构、规模、是否国资、是否跨境），24 小时内给方向判断与报价区间 |
| 定框架 | 确定报告章节深度与需外部配合的部分（评估、法律、税务） |
| 取资料 | 按材料清单一次性收齐，缺项列明由谁补、何时补 |
| 编测算 | 估值交叉、协同量化、敏感性分析，形成核心结论 |
| 交付与答辩 | 报告 + 汇报材料，配合内部评审与监管问询 |
