某四星酒店资产整体收购
项目背景
收购方是佛山一家经营 12 年的民营酒店集团，拟以 1.8 亿元整体收购一栋 218 间房的四星酒店，用于替换其租赁物业、锁定长期资产。标的位于地铁上盖，2016 年开业，2024 年营收 6,200 万元、净利率 11%，卖方报价按 2024 年 EBITDA 的 9.2 倍。
委托时距卖方要求的签约日只剩 21 天，我们的任务不是写一份厚报告，而是回答三个问题：这个价贵不贵、哪些问题要用价款抵扣、交割后第一年能不能稳住现金流。
我们重点查了什么
一是收入真实性：抽取近 24 个月 OTA、团队、协议三类客源的账单与开票记录，按房晚、均价、渠道佣金倒推，发现 2024 年有 3 个月把装修期临时安置房计入客房收入，约 210 万元需剔除。二是成本完整性：能源与人工占营收 31%，但酒店把部分工程人员挂在物业公司，实际人工比报表高 4.6 个百分点。三是资产状况：空调主机已运行 9 年，剩余经济寿命不足 5 年，更新预算 620 万元在报价中未体现。
估值与交易结构
剔除上述影响后，正常化 EBITDA 从 682 万元下调到 596 万元，按可比交易 8.0—8.6 倍区间，合理企业价值 4,770 万—5,130 万元，加上净负债与营运资金调整，股权价值落在 1.52 亿—1.60 亿元。卖方报价对应的 9.2 倍明显高于区域可比，我们据此给出 1.58 亿元的锚点。
结构上设计了三层保护：12% 价款与 2026 年 EBITDA 达标挂钩；设备更新预留 500 万元由共管账户支付；原业主的 8 份长期租约（含 2 份低于市场价 40% 的餐饮租约）列为交割前置条件，未清理则按差额扣减价款。
交割与整合
交割清单按 1,100 项资产逐项盘点，消防、电梯、压力容器三类特种设备单独核验证照与年检记录。交割后 90 天的整合方案包含：保留原店总与管理团队骨干 14 人，接入集团采购与中央预订系统，把能耗与人工两项成本纳入月度考核。
按我们的测算，整合到位后第一年 EBITDA 可达 640 万元，对应实际收购倍数 8.1 倍，投资回收期约 7.4 年。
实施节奏与风险应对
交割后 12 个月的节奏我们排了三段：1—3 月稳住团队与客户，不做任何价格调整；4—6 月接入集团采购与中央预订，把客房耗材与清洗成本压下来；7—12 月重谈两份低价餐饮租约，按市场价重新定价。每段设一个可量化目标，月度复盘。
最大的风险不是经营，而是资产：空调主机与电梯的更新窗口集中在 2027 年。我们把 500 万元共管资金按季度释放，并要求维保方出具 5 年延保报价，避免交割后被动追加投资。
酒店资产还有一项容易忽略的成本：物业与土地使用权剩余年限。标的土地为商业用地、剩余 28 年，若按 40 年摊销重算，年折旧增加 210 万元，直接影响净利。
关键指标
| 客房数量 | 218 间 |
| 2024 年营收 | 6,200 万元 |
| 申报 EBITDA | 682 万元 |
| 正常化 EBITDA | 596 万元 |
| 成交企业价值 | 1.58 亿元 |
| 对应倍数 | 8.1 倍 |
| 价款扣减 | 820 万元 |
| 尽调周期 | 21 天 |
服务成果
客户按 1.58 亿元成交，比卖方初始报价低 2,200 万元；设备更新与租约清理写入交割条件，交割后第 4 个月完成系统切换。
“尽调把三个我们原本没意识到的问题摆上了谈判桌，最后价款谈下来 2,200 万。”—— 集团投资总监 陈总
